2006年3月，博洛尼家居用品(北京)有限公司在上海的8000平方米家居体验馆开幕，代表意大利最前沿设计的新怀旧、Fusion、部落风、Art Deco、新浪漫等七大家居风格的“七间宅”，迅速成为上海时尚界的热门话题。“七间宅”完全来自博洛尼家族，整体家装、整体厨房、整体卫浴、内门系统、家具、饰品等，几乎涵盖家装领域的所有分类。

　　博洛尼的这次集中亮相给业内带来极大震动，一个覆盖家装行业上中下游产业链的巨无霸形象呼之欲出。一年前，博洛尼首次在北京推出“七间宅”，这个自2001年以来以每年50%以上速度增长的高档家居品牌，由此加快了“生活中心家居一体化解决方案”这一独特的业务模式。下一步博洛尼将在杭州、南京、广州、武汉等8个城市与当地代理商合资设立新公司来复制北京和上海模式。作为市场推进的尖兵，“七间宅”也将出现在上述几个城市。

　　博洛尼在全国30多个城市设有专卖店，2005年销售额超过6亿元，2006年这一数字将超过8亿元，其中整体橱柜销售额达3亿多元，牢牢占据国内第一位置。持续的快速增长和创新的业务模式让博洛尼在竞争激烈的家居行业中杀出重围，进入此次100家快速成长公司之列。

　　在进入21世纪之前，没有多少拥有自己住宅的中国人不会想到，从烟熏火燎的厨房里能长出这么大的市场。北京科宝有限公司1999年开始生产橱柜，一年后就成为这个全新市场的北京第一品牌。2001年10月，科宝和意大利专业家居品牌博洛尼成功合资，成立科宝博洛尼家居有限公司。由意大利提供设计和原材料，在中国生产、销售高档整体橱柜。随后，博洛尼把这种模式扩展到整体卫浴、内门、家具等产品，逐渐形成一个完整的家装产品线。2005年，博洛尼引入德国钛马赫装修工程技术体系，聘请德国人史蒂芬吉斯担任工程总监及总经理，顺势把已经非常完善的产品线整合到其中。

　　“从橱柜扩展到家装领域，可以最大限度的利用博洛尼客户群体资源，同时为客户提供设计风格统一、质量稳定的整体家装服务。”博洛尼品牌经理林周勇介绍，博洛尼家装以设计师为核心，客户所需的每一个单项产品都会由专业设计师为其量身定做，并由博洛尼生产，最终由钛马赫完成装修。博洛尼品牌创始人蔡明称，博洛尼这种覆盖设计、全套产品、施工等家装所有环节的业务模式不仅在中国难觅踪影，即使在全球范围内也是独此一家。

　　这种模式得益于巨大而独具魅力的中国市场。欧洲的单项产品品牌都有上百年历史，有很强的品牌底蕴，很难由一个综合性品牌来统一。而中国则相反，快速发展中的家居市场没有特别能让消费者认知的品牌。从消费者角度看，一个强大的品牌来提供从设计到产品再到高品质装修是容易接受的。

　　基于对奢侈品品牌运作规则的了解，对中国家装市场的精准把握，和对定位客户群生活方式消费习惯的理解，科宝博洛尼定位于国内品牌中的最高端，并成功地为那些买得起房子的前30%的客户群服务。

　　但这种模式也意味着巨大的挑战。“几乎所有的产品都是个性化定制，小规模运作还比较简单，但要大规模推广，采购、物流、设计、安装都是一个极其复杂的系统工程。”林周勇称，如何将创新固化成一种可复制的流程和制度，是博洛尼面临的考验。

　　林周勇坦承，由于家装行业环境复杂，竞争激烈，博洛尼也曾遭遇波折，交了不少学费。但博洛尼多年来对整体厨房的运营积累了丰富的经验和人才储备，今年博洛尼终于渡过磨合期，其侧重发展的生活方式一体化家装解决方案，随着“七间宅”这样出众的体验营销方式博得满堂彩。博洛尼目前形成了家装带动单项产品和单项产品独立销售两个推广渠道，其中家装业务在营业额中已经占据了50%的份额。

　　新资本的介入是博洛尼取得这一成绩的重要因素。2005年6月，联想弘毅投资、高盛、淡马锡和新鸿基四家公司注资成立博洛尼家居用品(北京)有限公司，收购了原科宝博洛尼公司和科宝公司的资产和业务，并回购了意大利博洛尼公司所持有的25%的股份。

　　“新股东不仅带来了钱，更重要的是对博洛尼战略和管理方面的全面提升。”林周勇介绍，博洛尼的新股东推荐了罗立新，一位有着丰富管理运营经验的职业经理人担当博洛尼的首席运营官。罗加入博洛尼1年后，将博洛尼多年积累的成熟经验进一步流程化，在采购、生产、财务、管理等各方面进行了系统梳理。

　　在这种背景下，博洛尼对未来具有更大的野心。除继续保持整体橱柜的第一位置，博洛尼计划在未来两三年内以超过80%的速度快速发展，在整体卫浴、内门、家装三个单项产品上谋取国内市场第一位置；到2008年，实现销售收入15亿—20亿元，净利润2亿元的目标。在此基础上，博洛尼寄希望届时利用国际股东的优势完成公司海外上市。
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